РћРЅРё должны создаваться для выполнения конкретных рабР

РРР�� РґРРРРС СРРРґРРІРСССС РґРС РІСРїРРРРРР��С РєРРРєСРСРСС СРРРС (РїСРРРєСРРІ), Р��РРСС РґРСРРСРСР РїРРР СРРРС, СРРССРІРРРСР РСРґРРС Р�� СР��ССРРС РРСР��РІРСР��Р��. Р СРССРРІ РєРРРРРґС РїСРРРєСР РІРєРССРСССС СРСССРґРР��ВРєР�� ССРРєСР��РРРРСРСС РїРРґСРРРґРРРРР��Р Р��/Р��РР�� СРїРСР��РРР��ССС, РїСР��РІРРРєРРРСР РР РІСРРРРРРР РСРРРІР. РСР��РРРРРР��Р РїСРРРєСРРРіР РїРРґСРРґР РїСР��РІРРґР��С, СРРєР��Р РРСРРРР, Рє РРСВСР��СРРР ССССРєСССР РєРРРїРРР��Р��, РІ РєРСРСРР ССРРєСР��РРРРСРСР РїРРґСРРРґРРР - >В |= Р�� >* РіР РіР Р Р С РіР Р�� Р�� С СРі Р Р. Р С С Рї s С Р Р Р РР' *: Р X >. Р�� S Р. 3 X S С; s С С S С С X С С Р С VO Р С S X С X С Р С Р S СРРРРСРССCD СРРРm РР SСL_>СРР!С; РСРРССРСРССРРС РРРР��РРРР1РІРРСВС3Р5,СРР.Сo6cj СРXIРРСР СС Р5 L.РР>вР=:s2РiР.>.РРРРР-Р- S X Р 'Р Р s ВIS S S > Р Р С; Р. С Р >> >> >> СSIРРСod>>Р.С;ССSвР-XР II s 2 вР-Р Р S Р С Р Р 2 С Р >В Р Р СР СР Р Р X >> Р�� s Р. РР��С ВРїРСРСРРєРССССВ С РїСРРРєСРСРР�� РіССРїРїРРР��, ССР РїРРРРСССС СРРіРРССВРССС С РРР-РРРґРРСС. РРРРРРРР��С РїСР�� РІРРРґСРРР��Р�� РїСРРРєСРРРіР СРїСРРІРРРР��С РРРіСС СРССРССС РР СРРСРєР РІ Р��СРїРРСРРРІРРР��Р�� РІСРРРРРСС РєРРРРРєСР��РІРРІ, РР Р�� РІ СРРРґРРР��Р�� РРРІСС РїРССРСРРСС ССССРєСССРСС РРґР��РР��С РІ ССРСРРР СРСРїР��СРРР��Р�� РєРРРїРВРР��Р��, СРРєР��С, РРРїСР��РРС, РєРРє РСРРРєСРСР РСР��С Р��РР�� РРСРРР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��.

Рµ. проектов, на¬правленных РЅР° удовлетворение каких-лиР

Р. РїСРРРєСРРІ, РРВРїСРРІРРРРСС РР СРґРРІРРСРІРСРРР��Р РєРРєР��С-РР��РР РїРССРРРРССРР РєРРРєСРСРСС РєРР��РРСРРІ. РРРРРР РР ССР��С РїСРРРєСРС, СРІРСССР��ССС Р��РССССРРРСРР РїРРІСВСРРР��С СССРРєСР��РІРРССР�� ССРРґР��СР��РРРСС РїСРСРССРРІ СРРРРєРРРСРР��РєРСР��РРВРСС РєРРРїРРР��Р, Р�� РїРРРґРС СРСС РґРРРР. Р РСРРРІР ССРРґР��СР��РРРРР РСРіРРР��РРСР��РРРРР ССССРєСССС СРРРРєРРРСРР��ВРєРСР��РРРРР РєРРРїРРР��Р�� РРРР��С Р��РСРССР��СРСРєРС ССРРєСР��РРРРСРРС РРРґРРС. РРїСРРІРРРР��Р РІ РєРРРїРРР��Р��, РїРСССРРРРРР РїР ССРР РРРґРРР��, СРРРР��РСРССС СРСРР СР��ССРРС РРРРРґРРРРСР (РРґРР��РР��СССРСР��РІРРРіР СРїСРРІРРРР��С); РєРССРРІСР СРРВРРРСРР РїРСРРРґРРР СРІРССССС РРРРРґРРСС ССРРґРРРіР РРІРРР в РРСРРСРР��РєР�� РїРРґСРРРґРРРРР��Р, РІ РРРїРССРРґССРІРРРРР РїРРґСР��РРРР��Р�� РєРСРССС РРСРРґСССС СРСССРґРР��РєР�� РєРРРїРРР��Р��. РРґРР��РР��СССРСР��РІРРР СРїСРРІРРРР��Р РґРРРРєР РР РІСРРіРґР СССРРєСР��РІРР, РїРВСРєРРСРєС ССРєРРІРРґР��СРРС РїРРґСРРРґРРРРР��С СРССР РСРІРРС РІСРСРРґРР РРССР�� РСРІРСССРІРРРРССС РР РєРРРСРСР СРРСРССРС РїСРСРССР, Р��РРС РР��СС РРіСРРР��ВСРРРСР СССРРіР�� РІРР��СРР��С Р�� СРРСРєР РР РСРґРРСРСС ССРРїРС ССРРіР РїСРСРССР. Р СРРєРР СР��ССРСР��Р�� ССРРРРІР��ССС РССРССРІРРРСР СССРРРРРР��Р РР��РРРРСС ССВРєРРІРРґР��СРРРР СРєРРСРРССР��СРРІРСС РІ СРІРР��С ССРєРС РєРРє РРРРР РРРССР РїРРВРРРРСР��Р Р��, СРРСРІРСССРІРРРР, РСРІРСССРІРРРРССР��, ССРРС СРІРРР��СР��СС РІРРРРРВРРССР�� СРІРРРіР РІРР��СРР��С РР РґРССР��РРРР��Р РєРРРСРРРіР СРРСРССРСР. Продвижение услуг

Р—Р° последние десятилетия РІ условиях взрывного развитР

РР РїРСРРРґРР��Р РґРСССР��РРСР��С РІ ССРРРІР��СС РІРССРІРРРіР СРРРІР��СР��С СРРє РРРСРІРВРРРР РРРІРР СРєРРРРР��РєР��2 Р�� РіРРРРРР��РРСР��Р РРРРРґРРРРС РїСРРРєСРРІ ССРСРР��СРВРІРРСС РєРРє РРРІРС СРїСРРІРРРСРСРєРС РєСРССССР Р�� ССРР СРІРРРРСРРРСР РРССРР РІ СР��РІР��РР��РРРІРРРРР РР��РРРСР Р�� РґРРРРІРР СРСССРґРР��СРССРІР СССРР Р�� РСРіРРР��РРСР��Р С СРРРРР Р��ССРСР��РР СРРРІР��СР��С, ССРРґР��СР��СРР��, СРєРРРРР��РєРР Р�� РєСРССССРР. РР РРСРєРРСРєР СССРСРРІСР��Р РСРРРєРР Project Management Institute (PMI) [3], СРРіРРґРС СРІССР 15 РРР СРїРСР��РРР��ССРРІ Р�� РїСРРєСР��РєРРІ РІР РІСРР РР��СР РІРРІРРСРРР РІ РїСРРРєСРСС РґРССРРСРРССС, РїСРРРєСС СРССРРІРССС 25% РІРРР��СР��РС РРРРіРРґРРРіР РР��СРРІРРіР РІРРРРІРРіР РїСРРґСРєСР (РРєРРР 14 ССРР РґРР.). РСРСРССР��РРРРСРРР РР��СРРІРР СРРРСРССРІР РІРєРССРРС (РїР СРССРСРР��С РР РРСС 2006 Рі.) РРРРР 300 ССС. СРїРСР��РРР��ССРРІ РїР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРВРР��, СРРРСРССР��С РїСРРєСР��СРСРєР�� РІР РІСРС ССРСРС РїСРРРєСРРР РґРССРРСРРССР�� Р�� РїСР��РРРґРРРРСР��С Рє РіРРРРРСРРР СРСР�� РїСРСРССР��РРРРСРСС РРРРґСРРСРРґ- РСС Р�� РРСР��РРРРСРСС РСРіРРР��РРСР��Р. РР РР��С 217 724 СРРРРІРРєР (ССРРґР�� РР��С 72% в Р��Р РРЁР Р�� РРРРРґС) СРІРССССС СРРРРРР�� РР1, РРєРРР 60 ССС. в СРРРС 40 РРСР��РРРРСРСС РССРСР��РСР��Р, РІСРРґССР��С РІ International Project Management Association (IPMA), РРєРРР 40 ССС. в СРРРС РґССРіР��С РїСРСРСВСР��РРРРСРСС РСРіРРР��РРСР��Р, СРІССР 250 ССС.

А значит, перед менеджментом компаний открыва¬ются бе

Р РРРСР��С, РїРСРРґ РРРРРґРРРРСРР РєРРРїРРР��Р РСРєССРІРВСССС РРСРєРРРСРСР РІРРРРРРРССР�� РґРС ССРРІРССРРССРІРРІРРР��С ССР��С РІР��РґРРІ РґРССРРСРРССР�� С Р��СРїРРСРРРІРРР��РР РїСРРІРСРРРСС РР РїСРРєСР��РєР Р�� РССРРРВСРРРСС РРСРРР��РРРРІ, СРРРРРРРІ Р�� СРСРРРРРіР��Р. РРРРРС РєРР��РіР РРРїР��СРРР РєРРССРССРРСРРР��-РїСРРєСР��РєРРР�� РР РСРРРІР РРРВРіРРРСРРРіР РїСРРРєСРРРіР РРїССР. РСР РР СРРСР��С, Р РїРРґСРРРРР РРїР��СРРР��Р РїСР��РРРРРР��С РРРІРРСР��С РРСРРґР��Рє РїСРРРєСРРРіР СРїСРРІРРРР��С РР РїСР��РРСР РїСРРРєСРРІ РІ СРРєР��С РССРСРСС, РєРРє РРР, СРРРРєРРРСРР��РєРСР��Р��, ССРРСРїРСС, СССРР��СРРСССРІР, Р��РСРСРРСР��РРРСР СРСРРРРРіР��Р��. Р РєРР��РіР Р��СРїРРСРРРІРР РРїСС РІСРїРРРРРР��С РїСРРРєСРРІ РєРРРїРРР��РР IBS. IBS в РїСРРРєСРРС РСРіРРР��РРСР��С, РґРС РєРСРСРР РїСРРРєСС в ССР СРїРСРР РІРРґРРР��С РР��РРРСР. РР РСРРРІР СРРССРІРРРРРіР РРїССР РС РРРРР С СРІРСРРВРРСССС РРСРІРССС, ССР РїСРРРєСРСР РїРРґСРРґ РРРСР��СРРСРР РїРРІССРРС СРїСРРІВРСРРРССС РєРРРїРРР��Р��. РР ССРС СРРіР? РС РР СРРСРєР РРРРР РІ РСРРР РРРРРС РІСРРРРР��, СРР РРРР��РРРССС РєРРРґСР Р��Р РєРРССРССРРСРРІ, РРРґ РєРРєР��Р РїСРРРєВСРР РР СРРРСРРС Р�� РєРРєР��Р РРРґРСР�� СРСРРС. РС РРРРР СРСРР РРїСРРґРРР��СС, РєРРєРРіР СР��РїР РїСРРРєСС РРР РІСРіРРґРР РІСРїРРРССС, Р РєРРєР��Р в РРС, РєРРєР��Р Р��Р РїСРРРєСРРІ РРСРРґСССС РІ РРРР СР��СРєР С СРСРєР�� РСРРР��С Р��С РРРСРССРСРРССР��, Р РєРРєР��Р в РІССРРєРРРСРР��РРРСРС. Продвижение товаров

Думаю, если Сѓ меня есть какие-то РєРѕСЂРЅРё, РѕРЅРё РІ УинчестерР

РСРРС, РСРР�� С РРРС РССС РєРРєР��Р-СР РєРСРР��, РРР�� РІ РР��РСРССРСР. -Р.Р. РСРР�� РІ РіРСРР��РР РІРСРР РґССР�� ССР-СР РСРєРР��РєРРССС РР РССРС Р СРРєРР РіРСРРґРєР, ССР, РІРСРССРР, РїРСРРС, ССР РІС РР РР��РІРСР РІ РРР. РСРРєСРСРСР РРРРРСРєР��Р СР��РСРССРСС РІСРРіР РР��СР РРСРРР�� РРРССССС Р�� Р��ССРРРСС РІ РґРІРРґСРССР РіРРґС РґРІРРґВСРСРРіР РІРРєР. РРРССР��РССРІС Р��Р РРС СРРіРРґРС РїСР��СРРґР��ССС РР��СС РІ РРССРС, РІ РєРВСРССС РРС РРСР��РРСС СРєРРРґРРІ. РСРґР�� РР РСРРС СРСРСР РРРСС СРСРРґРР, РРВРґСС РР СРРРСС РІ РґССРіР��Р РРССР, Р�� РР��РєСР РР РРР��РґРРС, ССР РґРСР�� РССРґСС РІ СРР РР РіРСРРґР. Р СРССРРССР��, РІ СРїРРСРСС СРРРРРС РРС РР��РєРРєРРіР РРРРРєР РР РРВСР��РС, ССР РРґРР�� СРРСРєР СРїРРСРСР РРССР. РР РС РїР-РїСРРРРРС Р��СРїСССРІРРР СР��РСРСС РїРССРРРРССС РІ РРСР��РР. РРРРСВРРССС РРСРРіР РІСРРРРР�� РІ СРР, ССР РРРССР��РССРІР РіРСРРґРРІ РР РРРРС СРґРРІРРВСРІРСР��СС ССС РїРССРРРРССС. РРРССР РР��С РРР��РРРССР��Р СРРСС РРРСР�� СРІРС РРВСР��РС РїСРРґРССРРІРСРС РРР СРРРСРР РРССР. РСРР�� РїСРРґРССРРІРСРС... РССССРїРРРР��Р РС РєРСРїРСРСР��РІРРР РїРРР��СР��РєР�� РРСР��РР РР РїРСРІРСРССС РР СРРРСР СРРР СРРРР. РР РРРРСРРґР��РР СРРРґРСС. РСВРґР��, СРРРґРССР��Р РРСР��РС, - ССР РРРІРСРїРССР РіРСРР�� РІ СРїРСР РРСР��С СРРРСР��С РСРґРРР. РРСРєР СРРРґРРР��С РРСР��Р, РР��РРРСРїРСРРРСС Р�� РїСР��РІРРРєРСРРСРСС РґРС РєРРРґРВРіР, РРРСРІРРССС РїРРР��СР��РєРР. Креативная реклама

Этот эффект Харлан Миллз (Harlan Mills) предсказал в 1981 году:

РСРС СССРРєС РҐРСРРР РР��РРР (Harlan Mills) РїСРРґСРєРРРР РІ 1981 РіРРґС: РРРєРР СРРРСРС [10 Рє 1] РІ РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� РСРґРРСРСС РїСРРіСРРРР��ВССРРІ РїРРССРР, РР СССРССРІСРС СРСРР СРРєРР РР СРРРСРС РІ РїСРР��РРІРРґР��ВСРРСРРССР�� РСРіРРР��РРСР��Р, СРРСРРРССРІРССР��С РїСРРіСРРРРРР РРРСРїРСРРР��Р.1 - Software Productivity РРСР Р��ССРРРґРРІРРР��Р РїРРєРРРРР РРіСРРРСР СРРРР��СР��С РРРРґС 92 РСРіРРР��РРСР��СВРР��, РїСР��РСРІСР��РР�� РІ РРР ССРССР��Р. Р СРРРР РїР РІСРРСРєР РСССРС РСРіРРР��РРСР��С (РїРРєРРРРІСРС РССССС ССРРґРСС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС СРІРР��С СРСССРґРР��РєРРІ) СРРРСРРС РІ 11,1 СРРР РССССРР, СРР ССРґСРС. РРРґ, СРРРґРРРСР ССРССРР��РєРРР�� Р��Р РССССРРСРР РСРіРРР��РРСР��Р��, РРєРРРРСС РР СРРСРєР СРРСР РСССССР, РР СРРєВРР РїСРСРР РСРРРІРСР РїСР��РРРСРСР Р��СРїССРРР��С. РСР РІСРСРІРРС СРССРРРСС ССРРІРРіС. Р СРСРРР��Р РРРРіР��С РРС ССРєРРІРРґР��СРРР�� РїСРСРІРСРР�� РРїСРРґРРРРРСР СРСРРР��РР РІ РСРРСРРР��Р�� Р��РРґР��РІР��РґСРРСРСС СРРВРР��СР��Р. РРР�� ССРІРСРРґРРР��, ССР СРРРР��СР��С РїСР��СССР�� РСРґСР, СРРє ССР С РР��РР�� РР��СРРіР РРРСРС РїРРґРРРСС. РРСРРРґР СССРґРРР РїСРСРІРССС СРСРРР��РР РїР РїРРІРРґС СССРРєСР РРРєРРїРРРР��С. Р РРРєРСРССС РєРРРїРРР��СС РґРРР РРССРСС РіРСРРРґР ССВРР, СРР РІ РґССРіР��С. РСР-СР РІ ССРРґР Р�� РєРСРїРСРСР��РІРРР РєСРССССР ССР��С РєРРРїРВРР��Р РїСРСР��РІРРґРРССРІСРС РїСР��РІРРСРРР��С Р�� СРССРРРРР��С СРСРСР��С СРСССРґРР��РєРРІ Р��РР�� РР РїРРРІРРСРС Р��Р СССРРєСР��РІРР СРРРСРСС. Косметика и Диета

Чаще всего это в той или иной форме недостатки среды, в

РРСР РІСРРіР ССР РІ СРР Р��РР�� Р��РРР СРСРР РРРґРССРСРєР�� ССРРґС, РІ РєРСРСРР РїСР��СРРґР��ССС СРРРСРСС. РРРРСРР РРІРРР��С РР РїРСРССРРІРС, РРССРС РїР СРРРРСС РїСР��РСРСРРІ РССРРРРІР��РСС РїРРРРСРСС, РєРРїР��СРРІРРСРРС РРВСР��РР СРРРРРРСС, РєРРєРР-СР РіСРРРґРРР��Р РРІРРР��С, ССРРС ССРСРР��СС РІСРРС СРґРВСР�� РєСРРІР��. РСРґРР РєРРґСРРІ РїСРРґРРРРРС РІРРїР��СС, ССР РСРРС РРРРРІРРРРСР РСВСРСС Р РєРІРРР��СР��РєРСР��Р�� СРСССРґРР��РєРРІ, СРСРїР��СРРР��Р СРґРРІРСС РІ ССР�� СРСР РґРС, СРРРІР СРРРСРРРСР РРІРРРєР�� РІ РРРСРРСС РєРРР��СРССРІРС... Р�� РґРРС РїСРРїРР. Р РРВРєРСРССР РґРР�� РРРІРРРРРРР РїРССРСР��СС СРСС РС РР��РССС РР ССР-РР��РР, Р��РРСВСРР РСРРСРРР��Р Рє РРРїРССРРґССРІРРРРР РРРґРСР. РСРР�� РС СРРСРєР ССРєРРІРРґР��СРРР�� РїРРґРІРСРіРРР��СС РІСРР ССР��Р РґР��РІРССР��СР, СР��ССРВСР��С РСРР РС РР ССРРС СРРСРРР - СРСССРґРР��РєР�� РРРіРР�� РС РР��СРР СРРРСРСС. РР, РєРРє РІРР Р��РРІРССРР, РР РїСРРєСР��РєР РІСР РР СРРє. РРРРСР��Р РґРРС РєРРРґРРіР СРРРВРІРРєР РСРєРІРРСРР РРССРРРР РРРРР��РґРРРСРР�� РїРСРССРІРРР�� Р�� РєСССРРР��СРР�� РїРРРРРІ. РСРРїРРґРСС СРРСР РґРР��, Р�� РР��РєСР РР РРРРС СРСРєР РРСССРР��СС, РєСРґР РРР�� РїРРґРРІРРР��СС. РСРР�� Р��РСРСРСРР, РїРСРРС РІСР РІРРєССРі РїСРР��ССРРґР��С РІРРїСРРєР�� РІРСР��Р РїРРРРР, РїРРґСРРРСР РІРС Р СРР: РССС РР��РРР��РР СРїРСРРРРІ РїРСРСССС СРРРСР��Р РґРРС Р�� РР�� РРґРРРіР, РєРСРССР РС РєРРРїРРСР��СРРІРР РїРСРСС. РРССС II РїРСРІССРРР РРРєРСРССР РїСР��СР��РРР РїРСРСР�� РІСРРРРР�� Р�� РРСРР, РєРСРВССР РРРРР РїСРРґРїСР��РССС РґРС СРРРґРРР��С ССРРР��РСРРР, СРїРСРРССРІСССРР СРРРВСР РРССРРРРІРєР��. Производственное Оборудование

Включает издержки на настоящий момент ппюс пересмотренные расчетные издержки оставшейся части работ

Включает издержки на настоящий момент ппюс пересмотренные расчетные издержки оставшейся части работ FAC Прогнозируемые расчетные издержки по завершении VAC Отклонения при завершении (ВАС ЕАС или ВАС FAC). Показывает ожидаемое фактическое превышение расходов или недоиспользование средств по завершении i Эти сравнения можно провести на уровне проекта или на любом дру- i гом уровне вплоть до счета издержек. Состояние проекта можно опреде- лить вплоть для последнего периода, всех предшествующих периодов и оценить до окончания проекта. Для непосвященных терминология звучит ужасающе. Однако, если понять несколько базовых терминов, ужас быстро проходит. В табл. 12-1 ( представлены термины, используемые в анализе. Оценка текущего статуса проекта с использованием приведенной сто- имости системы стоимость/график требует три элемента данных BCWS, BCWP и ACWP. На основе этих данных рассчитывают SV и CV, как пока- зано в глоссарии. Положительное отклонение указывает на желательное j состояние, отрицательное говорит о проблемах. ! Отклонение стоимости говорит нам о том, соответствуют ли затраты вы- полненной работы более или менее плановым показателям в любой точке жизненного цикла проекта. Если показатели затрат труда и материалов не были разделены, отклонение стоимости нужно тщательно проанализировать и выявить, в чем причина в труде или материалах или и в том, и другом. Отклонение графика дает общую оценку всех наборов работ проекта на определенную дату. Важно отметить, что в SV нет информации о критическом пути. График отклонения от запланированных сроков работ показывает изменения в движении финансовых потоков, а не во времени. Следовательно, маловероятно, что любой переход от изменения в $ в измерение во времени даст точную информацию, опережает ли график контрольная точка или критический путь, совпадают ли они с графиком или опаздывают (даже если проект идет по намеченному плану). Единственный точный метод, позволяющий определить истинное время хода работ над проектом это сравнение сетевого графика проекта с фактическим сетевым графиком, чтобы измерить, насколько проект соответствует срокам (рис.

Слишком часто, ограниченные временем, управляющие проектами пыта¬ются сделать слишком много на перв

Слишком часто, ограниченные временем, управляющие проектами пытаются сделать слишком много на первом собрании; в результате ни проблемы полностью не решаются, ни работники не в состоянии усвоить огромное количество информации. Управляющие должны помнить, что человек может усвоить только определенный объем информации, и что будет возможность установить основные правила и обговорить методику на следующих собраниях. Главное заключается в том, чтобы собрание было продуктивным и преследовало реалистичные цели в зависимости от отводимого на него времени. Если на собрание выделен всего один час, то управляющий проектом должен только ознакомить всех с масштабом проекта, обсудить вопросы формирования команды и дать возможность членам команды познакомиться. СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ z::7:i.i;:z:^:-:.:::-:i3-::::r:i=3z:"r^-:':= Управляя марсианами 35-летняя карьера аэрокосмического инженера Донны Шерли достигла апогея в июле 1997 г., когда все наблюдали, как Соджонер, маленький самоходный аппарат на солнечных батареях, запущенный на Марс, исследовал поверхность красной планеты. Это событие было вехой в исследовании космоса: никогда раньше ни один аппарат не двигался по поверхности другой планеты. Шерли, управляющая Лабораторией ракетных двигателей программы исследований Марса, возглавляла в большинстве своем мужскую команду, которая спроектировала и построила Соджонер. В своих в своей книге Управляя марсианами, написанной совместно с Д. Мортон, по поводу управления творческими командами она сказала следующее: Когда управляешь действительно блестящими творческими людьми, в один прекрасный момент начинаешь осознавать, что ими невозможно руководить и их невозможно контролировать, потому что ты просто не понимаешь, что они делают. Когда они выходят за предел твоего понимания, тебе, как менеджеру, приходится делать выбор. Можно ограничить их творчество и проект рамками своего понимания, но я считаю это неверным путем. Или можно им доверять и использовать весь свой управленческий опыт на то, чтобы они не отвлекались от цели.

Диктор по радио напоминал о необ¬ходимости оставить побольше воды для домашних животных, потому что

Диктор по радио напоминал о необходимости оставить побольше воды для домашних животных, потому что ожидалось повышение температуры выше 90 F. Янг подумала, что надо позвонить мужу и убедиться, что он оставил достаточно воды для их кота. Янг уже выполнила на три четверти проект преобразования Microsoft NT. Но вчерашний день обернулся настоящей катастрофой, и она собиралась во всем разобраться. Астрид Янг Астрид Янг 27-летняя выпускница Западного государственного университета (WSU) со степенью бакалавра по управлению информационными системами. После окончания университета она 5 лет работала в Evergreen Systems в Сиэтле, Вашингтон. Во время учебы в университете она работала неполный рабочий день с профессором по океанографии Ахмет Грин, создавая базы данных по индивидуальному заказу для проекта, которым он руководил. Грин недавно был назначен директором WOI, и Янг была уверена, что именно благодаря своему прежнему опыту она получила должность директора информационной службы (IS) в институте. Хотя она значительно теряла в зарплате, она была рада вернуться в альма-матер. Ее работа в Evergreen была очень серьезной и требовала много усилий. Продолжительный рабочий день и частые командировки создавали проблемы в семейной жизни. Она хотела найти нормальную работу. Кроме того, ее муж будет продолжать занятия в университете, чтобы получить степень МВА. Во время работы в Evergreen она занималась проектами решения проблемы Y2000 для серверов NT. Она была уверена в себе и имела необходимые технические знания, чтобы прекрасно справиться с работой. Западный океанографический институт независимая бюджетная научно-исследовательская организация, связанная с Западным государственным университетом. В нем работает приблизительно 60 сотрудников, занятых полный и неполный рабочий день. Они существуют на субсидии, предоставляемые для выполнения научно-исследовательской работы, предоставляемые Национальным научным фондом (NSF) и Организацией Объединенных Наций (ООН), а также частными компаниями.

Второй главной характеристикой организации, рассмотренной в дан¬ной главе, является концепция орган

Второй главной характеристикой организации, рассмотренной в данной главе, является концепция организационной культуры. Культура организации это система мнений и ожиданий, исповедуемых членами организации. Культура включает в себя нормы поведения, традиции, общие ценности и правила игры в отношениях с коллегами и в продвижении по службе в организации. Управляющему проектом необходимо чувствовать различные культуры, чтобы разрабатывать стратегию и действия, понятные и принимаемые всеми, а также не нарушать нормы, которые могли бы подорвать эффективность организации. Между структурой управления проектом и культурой организации существуют достаточно сложные отношения. Как мы уже говорили, в некоторых организациях культура способствует выполнению проектов. В таких условиях структура управления проектом играет менее важную роль в успехе проекта. В других же организациях, где культура способствует внутренней конкуренции и установлению различий, разграничений, может происходить прямо противоположное. Преобладающие нормы, традиции и отношения препятствуют эффективному управлению проектом. Структура управления проектом организации и культура организации являются основными условиями, в которых инициируется проект. В последующих главах мы рассмотрим, как в рамках этих условий управляющие проектами и специалисты добиваются успешного выполнения проектов. Вопросы для повторения Каковы относительные преимущества и недостатки функциональных и матричных структур и системы независимых команд для управления проектами? В чем отличие функциональной матрицы от проектной? При каких условиях целесообразнее использовать проектную матрицу по сравнению с системой независимых проектных команд? Почему до принятия решения о том, какую именно структуру управления проектом выбрать, необходимо оценить культуру организации? Что, по вашему мнению, более важно для успешной разработки проекта формальная управленческая структура или культура основной организации? Упражнения 1. В этом упражнении рассматривается культура успешной компании, работающей в области высоких технологий, Hewlett-Packard (HP).

.7100101082101201515Общая BCWS по периоду006312221101441415Кумулятивная BCWS по периоду0063759809010

.7100101082101201515Общая BCWS по периоду006312221101441415Кумулятивная BCWS по периоду00637598090104108122122137 Рис. 12-9. Расходы по реализации опорного плана проекта Потребности основной сметы Отдел А SV=6-6=0 CV^6-8=(-2)CA-1 BCWS=6 BCWP=6 ACWP=8CA-6 BCWS=9ОрганизацияО "1 II1-Отдел В SV=15-!5=0 CV=15-6=-+9 CA-3 BCWS=15 ]=o BCWP=15 ACWP=6 ' Отдел С SV=16-6=+10 CV=16-12=+4 CA-4 BCWS=6 ]=10 BCWP=16 ,_4 ACWP=12 Отдел D SV=10-10=0 CV=10-6=+4-CA-2 BCWS=10 ]=o BCWP=10 . , ACWP=4 JCA-5 BCWS=0 ] =0 BCWP=0 г =(_2) ACWP=<-2) .CA-8 BCWS=0 Рис. 12-13. Период 4. Сворачивание проекта по промежуточным результатам, организации и счету издержек ПоказательСтоимость (CPI)График/сроки (SPI)> 1.00Ниже стоимостиОпережает график/сроки= 1.00Соответствует стоимостиСовпадает с графиком/сроками> 1.00Выше стоимостиОтстает от графика/сроков Таблица 12-2. РАСШИФРОВКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ Время Рис. 12-14. Влияние изменений масштаба на основу проекта ОперацияРабота, выполненная на данный периодОбщая стоимость при завершении Сметная СТОИМОСТЬ выполненных работ (BCWP)Фактическая цена (ACWP)Превыше-ние/не-достиже-ние ценыСметная стоимость в кумулятивной основе (BCWS)Последняя пересмотренная ценаПревыше-ние/не-достиже-ние цены12345678Общая 160 140 120 100 80 60 40 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 5. Используя данную информацию, закончить отчет об основе и статусе для периода 7. Ваш отчет о статусе должен включать SV, CV, CPI, SPI, PCI (В), PCI (С), отчет об итоговой стоимости и график стоимости проекта. Какова прогнозируемая дата завершения? Стоимость? Используя свой график проекта, объясните управляющему проектом, каков текущий и будущий прогнозируемый статус проекта в конце периода 7. Дополнительная информация в конце периода 7: Операции 1 и 2 завершены, и факт не совпал со сметой. Операции 3, 4 и 6 в процессе. Операция 3 завершена на 60% в долларах. Операция 6 завершена на 75% в долларах, стоимость по завершении пересмотрена.

Проектные и продуктовые группы в транспортной компании 134 Глава 4 135 Проекты и продукты

Проектные и продуктовые группы в транспортной компании 134 Глава 4 135 Проекты и продукты. Проектные и продуктовые группы в транспортной компании 136 Глава 4 137 Проекты и продукты. Проектные и продуктовые группы в транспортной компании 136 Глава 4 137 Проекты и продукты. Проектные и продуктовые группы в транспортной компании Глава 4 138 Проекты и продукты. Проектные и продуктовые группы в транспортной компании 139 Глава 4 138 Проекты и продукты. Проектные и продуктовые группы в транспортной компании 139 Глава 4 141 140 Проекты и продукты. Проектные и продуктовые группы в транспортной компании Глава 4 141 140 Проекты и продукты. Проектные и продуктовые группы в транспортной компании 3.

Участие в проекте, который и через много лет после его завершения 1 не утратил для его участников

Участие в проекте, который и через много лет после его завершения 1 не утратил для его участников свою значимость, стало для автора важной ступенькой в профессиональной карьере. У скептического читателя могло создаться впечатление некоторой благостной идеализации тех событий. Тем не менее все это правда. Проект остался в памяти как настоящий, давший уникальный профессиональный опыт в силу сложившихся конкретных обстоятельств. Конечно, не вся правда вошла в эту повесть (были и частные проблемы, ошибки участников и т. д.). Одна очевидная причина этого в естественной аберрации памяти автора (и трава тогда была зеленее), другая в том, что по прошествии стольких лет, за которые участников проекта раскидало по разным местам, публичный разбор полетов представляется неуместным с этической точки зрения, поскольку критика может быть и неверно воспринята. Литература ГОСТ 34.201-89. Комплекс стандартов и руководящих материалов на автоматизированные системы. УДК 65.015.13.011.56:006.354 ISO/IEC 15288 Life Cycle Management - System Life Cycle Processes. CobIT: Executive Summary / 1SACA, 3d ed. 2000 (неофициальный перевод на русский язык, выполненный Рабочей группой ISACA.ru , доступен на сайте www.isaca.ru ). Ципес Г., Терентьев Е., Циперман Г. Проекты и процессы в деятельности ИТ-службы // Директор информ. службы. 2006. 6. 1 Участники проекта отметили его десятилетие встречей на праздничном обеде в одном известном лондонском ресторане русской кухни. Глава 7 Цжерман Г. Кризис информационных технологий // i BUSINESS. 2001. 4. Циперман Г., Ципес Г. А кому сейчас легко? // Директор информ. службы. 2003. 6. Овербай С. Сотрудники во власти стресса // Директор информ. службы. 2003. 6. Циперман Г., Ципес Г. Политические аспекты внедрения корпоративных информационных систем // Сб. трудов IV Всерос. практ. конф. Стандарты в проектах современных информационных систем, Москва, 2122 апреля 2004 г. М.: ФОСТАС, 2004. Циперман Г., Ципес Г. BSC для СЮ // Директор информ.

Все становится хуже, чем раньше

Все становится хуже, чем раньше. Отчасти по этой причине реакция на изменения столь эмоциональна. Необходимость оставить подходы и методы, которыми вы давно овладели, и снова стать новичком раздражает и приводит в замешательство. Вряд ли кому-то нравится это ощущение, будто барахтаешься: вы просто знаете, что прежние способы лучше. К сожалению, без перехода через Хаос никак не обойтись и срезать не получится. Преобразующая идея - спасительная соломинка, позволяющая людям в Хаосе надеяться на скорое избавление от страданий. Структурированная сумятица - зачастую лучшее лекарство: Думаю, мы начинаем вживаться в программирование на С++, но как бы нам каждый день часа в четыре встречаться по поводу определения классов? Фаза практики и интеграции находится на подъеме кривой обучения. Вы еще не совсем освоились, поскольку не имеете достаточного опыта работы с новыми вещами, но соглашаетесь, что эти вещи начинают приносить пользу или по крайней мере дают подобную перспективу. Новый статус кво достигается, когда то, что раньше считалось изменением, становится рутиной. Интересное свойство человеческих эмоций: чем больнее переход через Хаос, тем выше субъективная оценка нового статус кво - конечно, если его удается достичь. Модель Сатир очень важна, потому что показывает, что Хаос есть неотъемлемая составляющая изменений. Используя более наивную двухступенчатую модель, мы не ожидаем хаоса. И когда он наступает, мы ошибочно принимаем его за новый статус кво. И раз новый статус кво кажется столь хаотичным, мы думаем: Ой-ой, кажется, ошибочка вышла, давайте-ка вернемся к прежнему варианту. Призыв к возврату обязательно будет услышан четко и ясно посреди любых амбициозных перемен. Если же вы ожидаете хаоса, ваши шансы успешно его пережить значительно повышаются. Безопасность прежде всего Изменения не могут даже начаться, если люди не чувствуют себя в безопасности. А они чувствуют себя в безопасности, если знают, что не будут унижены или понижены в должности за то, что предложили перемены или попытались перемены пройти.

Если подрядчик «забывает» о своих обещаниях, вы публикуе¬те протоколы после каждого совещания

Если подрядчик забывает о своих обещаниях, вы публикуете протоколы после каждого совещания. Но есть одна область, в которой оборонительная позиция неизбежно ведет к неприятным последствиям. Нельзя защититься от некомпетентности собственных людей. Если ваши сотрудники не подходят для выполнения рабо- - Примеч. ред. ты, провал обеспечен. Разумеется, если люди плохо подходят, следует найти новых людей. Но, приняв решение действовать с набранной группой, вы совершите ошибку, если не будете доверять этим людям. Любая защитная мера, направленная на достижение успеха в обход команды, лишь усугубит положение. Вы можете достичь временного облегчения, но в долгосрочной перспективе лишите команду всяких шансов на кристаллизацию. Однажды я произносил Речь Консультанта Номер 9Б перед коллективом проекта, критикуя их за то, что они не смогли получить от клиента одобрения только что разработанной концепции новой системы. Люди выглядели слегка смущенными. Наконец одна сотрудница сказала: Мы согласны, что клиенту стоит увидеть концепцию, но шеф строго-настрого запретил показывать посторонним что-либо без его разрешения. Она объяснила, что шеф настолько занят, что у него накопилось нерассмотренных вопросов уже за несколько месяцев. У них попросту не было выбора. Они корпели над работой, словно во тьме, понимая, что большая часть результатов будет отвергнута клиентами, когда те, наконец, эти результаты увидят. -Т. Л. Этот начальник не доверял собственным людям. Его беспокоило, что они могут показать представителям клиента что-то не то. Его беспокоило, что их ошибки могут плохо отразиться на нем. Лишь его собственное суждение достаточно компетентно, всех остальных следует подозревать. Если вы руководитель, то, конечно же, будете считать, что ваше мнение правильнее, чем мнение подчиненных. У вас больше опыта да и стандарты качества, наверное, повыше; именно так вы и стали руководителем. В любой точке проекта сотрудники, не знакомые с вашим мнением, более склонны к ошибкам.

ОперацияНаклон Максимально предельное времяПрямые издержки МинимальныеСрочные ВремяСтоимость

ОперацияНаклон Максимально предельное времяПрямые издержки МинимальныеСрочные ВремяСтоимостьВремяСтоимостьА4$504$50В3802120С5603180D7204200Е6404200F51003160G6205170СИТУАЦИЯ ~~~ """"'"~ INTERNATIONAL CAPITAL INC. - ЧАСТЬ В На основании полученной в главе 5 часть А сети проекта, Браун хочет подготовиться к ответам на любые вопросы относительно сокращения продолжительности проекта. Этот вопрос почти всегда будет представлять интерес для бухгалтерского отдела, группы анализа и клиента. Чтобы быть готовым к ответу о сокращении проекта, Браун подготовила следующие данные на случай необходимости срочного выполнения проекта. (Используйте средневзвешенные сроки ( tp) рассчитанные в части A International Capital, Inc. глава 5.) 5. Допустим, вы имеете сеть и данные, приведенные ниже. Рассчитайте общие прямые издержки для каждой продолжительности проекта. Косвенные издержки для каждой продолжительности проекта составляют $ 450 (21 единица времени), $ 400(20),$ 350(19), $ 300(18), $ 250(17), $ 200(16), рассчитайте общую стоимость проекта для каждой продолжительности проекта. Какая продолжительность дает наименьшую стоимость проекта? Какова эта стоимость? ОперацияНаклон Максимально предельное времяПрямые издержки МинимальныеСрочные ВремяСтоимостьВремяСтоимостьА5$904$120В91005140С8807120D760680Е4702190F6504190G32002280Используя предоставленные данные, определите срочные операции и наилучшую стоимость времени продолжительности проекта. Какие предложения вы сделаете Браун, чтобы она хорошо подготовилась к встрече с группой контроля за проектом. Допустим, накладные расходы данного проекта составляют $ 700 в день. Это изменит ваши предложения? СИТУАЦИЯ zzz==z=zrzzzzr^^ Всемирная парусная регата Whitbread Каждый год страны выставляют свои парусные суда для участия в 9-месячной регате вокруг мира. В последние годы примерно 14 стран участвуют в этом состязании. Каждый год эти состязания демонстрируют новейшие достижения в технологии и совершенство мастерства.

Контроль за резервами управления должен остаться в сфере ком¬петенции владельца, управляющего проек

Контроль за резервами управления должен остаться в сфере компетенции владельца, управляющего проектом и линейного управляющего. Использование резервов на случай непредвиденных обстоятельств нужно тщательно отслеживать, контролировать и проверять на протяжении всего жизненного цикла проекта. Управлением рисками можно заниматься до начала разработки проекта или в случае риска. Из опыта четко видно, что использование формализованного упорядоченного процесса для работы с предсказуемыми и непредсказуемыми рисками снижает возможность неприятных неожиданностей, затраты, простои, стрессы и непонимание. В случае рисков или необходимости изменений использование эффективного процесса контроля над изменениями для быстрого санкционирования и документирования изменений будет способствовать оценке проведения работ относительно графика и затрат. Вопросы для повторения Если проект тщательно спланирован, проектные риски можно/ нельзя устранить. Объясните. Возможность рисков и соответственный им рост затрат меняются на протяжении жизненного цикла проекта. Каково значение этого явления для управляющего проектом? Объясните, в чем разница между сметными резервами и резервами управления. Как связаны между собой структура распределения работы по этапам проекта и контроль над изменениями? Каковы возможные последствия неприменения процесса контроля над изменениями? Почему? Упражнения Соберите небольшую группу студентов. Подумайте, какой проект будет понятен большинству студентов; связанные с ним задания тоже должны быть знакомы. Выявите и оцените большие и малые риски, присущие проекту. Решите, как вы будете на них реагировать. Разработайте план на случай непредвиденных обстоятельств для 24 выявленных рисков. Оцените затраты. Выделите резервы на случай непредвиденных обстоятельств. Какое количество резервов ваша команда выделила бы на весь проект? Обоснуйте свой выбор и расчеты. Вас включили в команду по разрешению проектных рисков, состоящую из пяти человек. Так как ваша организация впервые официально сформировала команду по выводу проекта из рисков, то вы надеетесь, что ваша команда разработает процедуру, которую можно будет использовать для всех будущих проектов.

Краткий обзор39 Проблемы, возникающие при отсутствии связи между системой приоритетов и стратегией

Краткий обзор 39 Проблемы, возникающие при отсутствии связи между системой приоритетов и стратегией 45 Связь проектов со стратегическим планом восполнение дефицита 45 Выбор проектов и организационная политика 47 Сложные проекты и борьба за ресурсы 48 Переход к эффективной организационной системе приоритетов 48 Создание позитивного отношения к системе приоритетности проекта 49 Система общего отбора и приоритетов 52 Критерии отбора 52 Процесс отбора 54 Определение эффективности системы приоритетов при магистральных перевозках модель сбалансированной оценки 57 Разработка модели выбора проектов 58 Выводы 64 Вопросы для повторения 65 Приложение 2-1. Пример: Взаимодействие ролей и обязанностей ключевых игроков 73 Приложение 2-2. Пример: Образец опросного листа 74 Глава 3 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА 76 Этап 1: Разработка технического задания 77 Использование перечня контрольных вопросов проекта 78 Этап 2: Расстановка приоритетов 79 Этап 3: Структурирование работ по этапам 82 Основные группы в структуре распределения работы по этапам (СРРПЭ) 82 Как СРРПЭ помогает управляющему проектом 83 Разработка СРРПЭ 85 Этап 4: Объединение СРРПЭ с организацией 87 Этап 5: Кодирование СРРПЭ для информационной системы 90 Сворачивание проекта 91 Сравнение нисходящего оценивания с восходящим 93 Подсчет затрат и разработка смет 94 Подсчет затрат Методы оценки затрат * Сметы по периодам времени 97 по Уровень детализации эо Рекомендации по оценке времени, затрат и ресурсов 100 Выводы Вопросы для повторения 1и* Упражнения Ю2 Приложение 3-1. Упражнение Компьютерный проект, часть 1 104 Проект полностью автоматизированной конвейерной линии 105 Глава 4 РАЗРАБОТКА СЕТЕВОГО ПЛАНА , 109 Разработка сетевого графика проекта Ю9 От набора работ к сетевому графику 110 Конструирование сетевого графика проекта 113 Терминология ИЗ Два подхода. ]]^ Основные правила разработки сетевого графика 114 Принципы построения и анализа сетевых графиков типа ОУ 114 Оценка начала и окончания работ с помощью сетевого графика 119 Процесс расчета параметров сетевого графика 119 Прямой анализ определение ранних сроков начала операций 120 Обратный анализ определение поздних сроков завершения операций.

Промежуточные результаты работы

Промежуточные результаты работы. Следующим этапом является определение промежуточных результатов работы на протяжении всего жизненного цикла проекта. Так, например, промежуточным результатом работы на самой ранней стадии разработки проекта может быть список спецификаций. На следующем этапе это может быть испытание образцов. Последним этапом может быть окончательное испытание и одобренная программа. Промежуточные этапы работы обычно включают время, количество и/или оценки затрат. Контрольные точки. Контрольная точка это значительное мероприятие в процессе работы над проектом, которое происходит в определенный момент времени. График контрольных точек отражает только основные сегменты работы; он показывает первую, приблизительную оценку затрат времени, стоимости и необходимых ресурсов для проекта. Этот график составляется с использованием промежуточных результатов работы, как основы для определения основных сегментов работы и конечной даты. Например, испытания проведены и полностью выполнены к 1 июля этого года. Контрольные точки должны быть естественными и важными точками контроля. Они должны быть понятны всем участникам проекта. График контрольных точек должен установливать, какие основные подразделения организации будут отвечать за основные сегменты работы и обеспечивать проект необходимыми ресурсами и специалистами. Подразделения организации могут быть как внутренние, так и внешние, например, компании могут обратиться к консультантам с просьбой испытать пригодность системы защиты от Проблемы 2000. Технические требования. Обычно товар или услуга для того, чтобы хорошо работать, должны отвечать техническим требованиям. Например, техническим требованием к ПК может быть способность работать от сети переменного тока в 120 вольт или от постоянного тока в 240 вольт без адаптеров. Еще одним известным примером является способность системы 911 определить местонахождение и номер телефона звонящего. Ограничения и исключения. Следует четко определить границы ТЗ.

КЕЙС Игровая компания Hector Игровая компания Hector (HGC) является образовательной игровой компани

КЕЙС Игровая компания Hector Игровая компания Hector (HGC) является образовательной игровой компанией, специализирующейся на создании образовательных игр для детей. HGC существует на рынке 4 года. Этот год был знаменательным для компании. Она получила большой приток капитала для развития, выпустив акции неофициально через инвестиционный банк фирмы. Прибыль на инвестиции за последний год составила более 25% при нулевом долге. Темпы роста за последние 2 года составляли приблизительно 80%. Родители и дедушки с бабушками раскупали продукцию компании почти с такой же скоростью, с какой она разрабатывалась. Каждый из 56 работников компании энтузиаст и стремится сделать все для того, чтобы компания стала самой большой и лучшей компанией образовательных игр в мире. Основательницу фирмы Салли Петере журнал Молодой предприниматель охарактеризовал, как молодого предпринимателя, к которой следует присмотреться. Она сумела создать такую культуру организации, когда все заинтересованные лица стремятся к инновациям, усовершенствованиям и овладению профессией. В прошлом году 10 менеджеров высшего звена компании (HGC) работали с консалтинговой фирмой McKinley над разработкой стратегического плана организации. В этом году те же 10 менеджеров уединились в местечке Аруба, чтобы сформулировать стратегический план на следующий год, используя методы, предложенные консультационной фирмой McKinley. У большинства руководящих работников есть консенсус относительно направления развития компании в настоящее время и в перспективе. Но нет согласия в том, как это следует осуществлять. Петере, которая является президентом компании HGC, считает, что теряет контроль над ситуацией. Количество конфликтов увеличивается. Некоторые руководители все время говорят о создании нового проекта, Когда возникает конфликт из-за распределения ресурсов между проектами, каждый руководитель проекта полагает, что его проект самый важный. Многие проекты не выполняются в срок и превышают свой бюджет.

Формирование команды проекта

Формирование команды проекта. Организация работы команды проекта (до сдачи объекта государственной комиссии). Создание фирмы, управляющей объектом. Привлечение или создание компаний, необходимых для функционирования объекта. 7. Развитие проекта. Привлечение или создание профессиональной управляющей компании (по управлению проектами). Разработка и внедрение единой методояогии управления проектами. Разработка и внедрение единой информационной системы управления проектами. Создание органов управления развитием бизнес-парка. Замена экономических арендаторов на концептуальных. Осуществление проектов в рамках бизнес-парка. Пример 11.6. Представленная ниже структура разбиения работ девелоперского проекта строительства и реализации жилого здания также является типичной. 1. Управление проектом. 1.1. Создание дочерней управляющей компании. Переговоры АО Девелопер с АО Заказчик. Юридическое оформление создания управляющей компании. 1.2. Управление проектом на стадии разработки. Планирование управления предметной областью проекта. Планирование управления стоимостью. Планирование управления временем. Планирование управления качеством. Планирование управления персоналом. Планирование управления коммуникациями. Планирование управления рисками. Планирование управления поставками и контрактами. 1.3. Управление проектом на стадии реализации. Выполнение плана проекта. Проверка состояния предметной области проекта. Обеспечение качества. Организация обеспечения ресурсами. Руководство контрактами. Распределение информации. Развитие команды управления проектом. Представление отчетности о ходе выполнения работ проекта. 530 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Управление изменениями. Контроль и регулирование предметной области проекта. Контроль и регулирование сроков выполнения работ и стоимости проекта. Контроль качества и регулирование его обеспечения. Контроль и регулирование мероприятий по снижению рисков в проекте. 1.3.14. Контроль выполнения контрактов. 1.4. Завершение проекта. Ввод проекта в действие.

Предположим, что мы можем принять EF предполагаемого окончания проекта (ТЕ) равным 235 рабочим дням

Предположим, что мы можем принять EF предполагаемого окончания проекта (ТЕ) равным 235 рабочим дням. LF для операции Н становится 235 рабочих дней (EF =LF) (см. рис. 4-8). Обратный анализ похож на прямой. Выполняя его, следует помнить три вещи: Вы вычитаете время операции на каждом шаге, начиная с последней операции проекта (LF Dur = LS). Вы переносите LS на предшествующую операцию и приравниваете ей LF к ней, если Предшествующая операция не является операцией дробления; в противном случае вы выбираете наименьший LS из всех операций, которым данная операция дает начало, и приравниваете к этому значению ее LF. Давайте применим эти правила к нашему примеру с бизнес-центром Колла. Начинаем с операции Н (включение в работу) и ее LF в 235 рабочих дней, LS для операции Н оказывается равным 200 рабочих дней (LF Dur= = LS или 23535 = 200). LS для операции Н становится LF для операций Е и G. LS для операций Е и G становится соответственно 185 (200 15= 185) и 30 рабочих дней (200 170 = 30). Далее, LS для операции G становится LF для операции F, и ее LS становится 20. Здесь мы видим, что операции В и С являются операциями дробления, которые связаны с операциями Е и F. Поздний финиш для операции В контролируется LS операций Е и F. LS для операции Е 185 дней и для операции F 20 дней. Идите по стрелке назад от операций Е и F к операции В. Отметим, что время LS для операций Е и F помещено в правый блок, и вы можете выбрать наименьшее время 20 дней. Заключительная операция В может быть завершена за 20 дней; в противном случае выполнение операции F задержится, задержится и выполнение проекта. LF для операции С идентично операции В, поскольку она также определяет LS операций Е и F. Операция D просто получает свое позднее окончание (LF) от операции F. Вычислив LS (LF Dur = LS) для операций В, С, D, мы можем определить LF для операции А, которая является операцией дробления. Вы видите, что окончание операции А определяется операцией В, которая является наименьшим LS для операций В,С и D.

Отдел главного механика должен обеспечивать производственные подразделения машинами и механизмами,

Отдел главного механика должен обеспечивать производственные подразделения машинами и механизмами, а также планировать их ритмичное использование. Отдел труда и заработной платы (ОТиЗ) должен осуществлять нормирование заработной платы, проводить анализ использования рабочего времени, разрабатывать и внедрять системы мотивации, заниматься вопросами научной организации труда рабочих и повышения квалификации. Отдел снабжения (ОС) должен организовывать покупку, доставку, правильное хранение материально-технических ресурсов, организовывать снабжение объектов строительства в соответствии с планами строительства, следить за своевременной реализацией фондов на материалы и контролировать правильность расходования материальных ресурсов. Бухгалтерия должна осуществлять учет производственно-хозяйственной деятельности предприятия, контролировать расходование денежных средств и материальных ресурсов, составлять внешнюю отчетность. Отдел кадров (ОК) должен организовывать работу по обеспечению компании работниками требуемых специальностей и квалификаций в соответствии с планом по труду и заработной плате, осуществлять учет наличия и движения кадров, организовывать работу по оптимизации социально-экономического климата и организационной культуры на предприятии и управлению карьерой рабочих и служащих. Диспетчерский отдел должен осуществлять оперативное регулирование хода строительного производства, составлять совместно с производственно-техническим отделом недельные и суточные планы, контролировать выполнение графиков, следить за обеспечением объектов необходимыми материалами, конструкциями, автотранспортом, механизмами, а также предпринимать меры по предупреждению и устранению нарушений хода строительства. Отдел управления качеством (ОУК) должен организовывать работу по планированию, обеспечению и контролю качества поступающих материально-технических ресурсов и выполняемых строительно-монтажных работ, осуществлять лабораторный контроль, контроль за соблюдением технологии выполнения работ, поддерживать функционирование системы менеджмента качества.

Есть один простой способ проверить свои способности к этому

Есть один простой способ проверить свои способности к этому. Попробуйте поговорить на совершенно незнакомую тему в течение двухпяти минут, и вы поймете, владеете вы ораторским искусством или нет. Кроме того, менеджер должен уметь слушать и при этом слышать! Ведь общение процесс двусторонний! Как говорится, Бог дал человеку два уха и один язык, чтобы он больше слушал и меньше говорил. Не менее важно уметь излагать свои мысли в письменном виде. Умение четко изложить на бумаге свои идеи, свой замысел первый шаг к их реализации. Многие руководители предпочитают устно выражать свои новые идеи и просить подчиненных изложить их письменно, что им не всегда удается. Желательно, чтобы менеджер делал это сам, ведь изложение собственных идей на бумаге заставляет вникать в конкретные детали. И если при этом возникают затруднения, значит, идея не продумана до конца. Но конечно, важно умело использовать возможности подчиненных, чтобы и они выдавали на-гора свои идеи. Эффективна, например, система квартальных докладов, применявшаяся американским менеджером Ли Якокка. Руководители (начиная с низшего уровня управления) должны были ежеквартально направлять своему непосредственному начальнику доклады, в которых предлагалось ответить на следующие вопросы: I какие задачи вы ставите на ближайшие три месяца; какова приоритетность этих задач; какие результаты вы хотите получить; какие средства будут затрачены на эти результаты. Обобщив доклады своих подчиненных, вышестоящий менеджер составлял собственный доклад непосредственному начальнику и т.д. Такой подход дает возможность каждому руководителю почувствовать, что он сам себе хозяин, сам способен выдвинуть и решить конкретные задачи. На основе постоянного диалога между менеджером и его руководителем осуществляется продвижение идей до самого верха. При такой системе трудно спрятаться за спины друтих. Люди всегда будут на виду. Оценивать работу менеджера следует по двум критериям: результативности" и эффективности. Результативность это достижение результата с минимальными затратами.

Пушки острова Наварон Цели корпораций всегда будут ка

РССРєР�� РСССРРІР РРРІРСРР РРРР�� РєРСРїРСРСР��Р РІСРРіРґР РСРґСС РєРРРСССС РСРґСР РІСРСРРРСРР�� СРССРРРР (РєРРє Р�� СРРР�� РєРСРїРСРСР��Р��), РР СРССРРРРССС СРРР�� РР РРРРСРРС, ССР РР РР��РєСР РР��РєРРіРґР РР РІРСРїСР��РРС. РСРґС ССР РІРСРР, С РРС РР РСРР РС СРїРССР. РРРР�� РІ СРїРССР РІСРРіРґР РРСРРССРР РїСРР��РРІРРСРС. РСРРРРРРР РРС РґРРР РґР СРРіР, ССР РРРСР СРСР��Рє РїРСРРРСРРССС РРРРґС РІРСРСРРР�� РєРРРРРґС РСРіРРСР��РС РР РРґВРРР ССРСРРР РїРРС Р�� РІРСРСРРР�� РєРРРРРґС РСРРР��Р�� РР РґССРіРР. РР РРРРіР��Р РСРґР�� СРІРРРєРСССС РїСРСРССРР Р�� РРРРСС РР СРРСРССРСС. РС РІРРІРРСРРРРССС - ССРРєВСР��С ССРРРє РРСРССРІР, Рє РєРСРССР РРР�� РїСР��РРРґРРРРС. РРР РєРРРРРґС РСРґР�� РРРіСС РїСРСРІРССС СРРСРРРСР Р��РСРСРС Рє РР РїРСРРРРР��С Р��РР�� РїРРРРґР, РР Р��С Р��РСРСРС РР��ССРРРР РІ ССРРІРРРР��Р�� С Р��РСРСРСРР СРРРРРІ РєРВРРРРґС. РСРґР�� РІ РєСР��ССРРРР��РРРІРРРСС РєРРРРРґРС СРССР РРССРРСРєР РІРРІРРСРРС РІ РїСРСРСС, ССР РіРСРРІС ССССРРРІРСС РїСР�� РРРРСРРґР��РРССР�� РСССРРІ РРРІРСРР, РР��СС РС СРРСРєР ССРССС РІРССР��С СР��ССРРС СРїСРРІРРРР��С РїРРСР��РРРСРР�� СРРРґРВРР�� РїСРСРР РїСР��РРРєС. РРР РїСР��СРРґР��ССС РРРїРРР��РРСС Р��Р, ССР РРР�� ССРССРІССС РІРРІСР РР РІ РїСР��СРРРРіР��СРСРєРР СРєРІР��РІРРРРСР РІРРРРСС РґРРССРІР��Р. РРСРРССС РР РїРРРРРСС СРРСРіР��С Р�� СРССРР��РРР, РРРРСРґРРРСР РІ РєРРРРРґРС РїРСРР РєСР��ССРРРР��РРСР��Р��, ССРєРРІРРґР��СРРР�� РР РСРРР РРРРССССС Р СРРРґРРР��Р�� РїРВРґРРРСС РєРРРРРґ. создание интернет магазина

Предполагается, что выполненная работа соразмерна чиС

РСРРґРїРРРРіРРССС, ССР РІСРїРРРРРРРС СРРРСР СРСРРРРСРР СР��СРС РРїРРСРРРСС СРРРСР��С СРСРРІ. РРРіРґР СРСССРґРР��РєР�� РРРїРРРССС СРІРР�� РССРРРС РїР ССРР ССРРР, РРР�� РР РґРРРСС СРРРР��СР��С РРРРґС СРСРРР��, РРССРСРРРСРР�� РР РСРССРРРРСС СРРРСС, Р�� СРСРРР�� РїСРССРРіР СРРВРґСРРРРР��С. РРССРРС РРР�� СРРРСРСС Р��РСРСРРСР��С Р РІСРРРРР�� СРРРСС СРРР, РР РР РРРРіР. РСР РСР ССРР, РґРРРСР РїР РСРґРРСРСР РРРґРСРР Р��СРїРРСРССССС РїСР�� РІССР��СРРВРР��Р�� РРСРРРСРРР РїРРСС. РСР РїРРСРРґРРС СРРРСРР��РєРРІ СССРРР��СССС Рє СРРС, ССРРС РРСРР РєРРР��СРССРІР РРСР��РєСР��СРРІРРРСС РґРРєСРРРСРРСРР СРСРРІ РІСРРіРґР РСРР РРРРР Р��РР�� РРРРР СРРїРССРРІР��РР С РРїСРРґРРРРРСР РРСРРРР РєРРР��СРССРІРР СРСРРІ РІ СРССРСР РР РРРґРРС, РРРРРІР��СР��РР РС СРРіР, СРєРРСРєР СРІРССССРСРСС Р��РР�� РРРґРСРРРСРРРСС СРСРРІ РР ССРР РРРґРРР РСРР. РРєРРСРСРРСРРС СРІРРґРєР РСР��СР��РРСРСС РІСРґСРРРє РРРРС РССС РїСР��РРРРРРР РґРС РСРґРРР СР��РРРСРРІ: РРР СРєРІР��РІРРРРСРР РСРІРСС ВРРґРССВ РР РїРСРРєРР��СРєР. РР РґРС РСРРР РСРРРєР�� РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� Р��РР�� РРРРР��РР РРССРС ССР�� РРРїР��СР�� СРР��СРєРР ССРСРРС, ССРРС РРєРРРСССС РїРРРРРСРР��. РРРРРРР РїРСРРєР Р�� РїРРіССРРРР��С РґРРС РРР РРРРР СРРРР��ССР��СРСРєР��Р СРїРСРР РРВРґРРР��СРРІРРР��С РРССРС РІСРРРРР�� РР РРРґРСР�� СРРСРРРСРєР��. РРРРС РРРСРРР��Р РР РІСРРС РїСР��СССССРІР��С, РР РІСРРС СРРРСС, РІ РїРРРСС СР��РС. изготовление схем